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导言：
1、SaaS怎样解决让客户付费的问题？
2、收入和利润哪个重要？现金流最重要，融资也是现金流。
3、企业是什么，为什么要存在？
来源丨正和岛对路投资学院创业融资（企业服务班）课堂笔记
分享嘉宾：李波，峰谷资本合伙人
主持人：曾兰（阿青） 正和岛对路投资学院秘书长
李波，北京峰谷资本管理公司董事、总经理，北京峰谷投资中心（有限合伙）执行事务合伙人委派代表。正和岛对路投资学院创业融资（企业服务班）导师
北京大学经济学院经济学硕士学位；
十年基金管理及工作经验，发起设立峰谷资本之前，担任中投圣泉基金投资总监、董事总经理，负责美元基金的投资业务；从事基金投资之前，在纳斯达克中国区担任副总监，协助中国公司在纳斯达克的上市安排。
主投项目：盛景网联、联创工场、趣睡科技、云柚科技、众微科技等。
企业服务是一个非常大的命题。 36kr之前出了一报告，讲SaaS服务的市场规模四百亿，国内有很多SaaS公司在去年甚至前年拿到很多的钱，但到今年为止，SaaS融资的难度在增大。很多人对企业服务的看法就是SaaS，但我其实不这样认为。
这是另一份来自一个券商的报告，他们在看企业服务的时候（这个可能跟我们所理解的更为接近），认为SaaS只是信息化解决方案中的一种实现方式，但像传统的SAP、IBM等，他们也在做信息化解决方案，这些人的客户全都是企业，本身就是企业服务，从信息化角度讲都是一个极大的品类，SaaS只是其中很小的一部分。
所有能够满足企业需求，并且从满足企业需求的过程中拿到收入的都是企业服务类公司。企业的需求，除了信息化的需求之外，还有大量的业务外包需求。埃森哲720亿美金的市值，美国ADP做人力资源外包非常好，国外我们能看到大量的为企业做外包服务的公司。但从国内目前的情况来看，大家都在讲SaaS这部分，其他的实际是被忽视的。我们对被忽略的这个市场越来越有兴趣，因为这些行业的不少企业，不仅能够实现很好的收入，而且能在这个过程建立自己的壁垒。SaaS这中服务方式并不是万能的，真正取胜的是你能不能为企业创造真正的价值，能不能为企业解决一些实际的困难。而不仅仅是给企业一套软件，给他一套工具，让他用起来。
我们对企业服务基本上从两个维度上来看，一个是从人的维度，一个从业务的维度。
如果把一个企业拆开，从人可以分成老板、中层、员工，包括各个专业的部门。这个维度上，每个人需要通过一个信息化的管理工具去实现效率或者管理的提升。这里面有专门服务于老板的工具，有专门服务于中层管理人员使用的工具，也有专门服务于员工提升效率的工具。2014年前后，大量的创新公司在这个领域做出产品并拿到融资，变现方式基本上是靠年费或订阅费，但收费还难以支持企业的成长。36氪把SaaS分成通用型和垂直型的这两个维度，大家能看到，通用型关注最多，但我觉得真正精华的实际上是跟大行业相关的垂直型的。
从业务的角度上来讲就分成两个部分，一个是能够服务企业核心的业务，跟核心业务挂钩相关的，是专业性非常高的产品和服务。最典型的就是各种专业技术服务。除了服务企业核心的业务，还有以服务辅助业务为主，包括人力资源外包，财税外包，金融服务外包和会议外包等。大家可能想象不到，银行大堂里面很多人员实际上不是银行的人员，而是外包的。这里头已经有一家比较大的上市公司，把这个事情做成一个主业，在全国派出十几万大堂经理，这其实就是金融服务外包的业务之一。在国外金融服务外包很常见，包括信用卡发卡，账单寄送，账单处理等，基本上全都是第三方外包。国内在苏州也有不少这样的企业，发展非常好，有几家已经在创业板排队了。国内最近几年也出来一批创业公司在做人力资源、社保相关的外包服务。听起来是一个SaaS工具，但SaaS平台背后其实是比较重的人的服务。创业公司之外，其实国内有做得非常大的公司，只是这些公司很多人觉得过于传统，不够创新。但实际上他们都有很好的盈利。这类公司看似传统，是一些中后期的投资机构关注并且非常看好的一个领域。
SaaS里头一个会让人困惑的问题是，有些项目因为一开始就收费，所以都会交钱，用着也挺好，这是从零到一的过程，然后拿了融资，接着就继续拓展客户。这时候有天可能会发现，付费用户在减少，或者说增速在减少。什么原因呢？市场竞争上来了。有竞争对手做了一个类似的，虽然不那么好用的，但是可以用，不收费。怎么办？这样付费率就很难上来。通过免费的方式获取大量客户以后收费，并且有一个很好的付费率，这是国外SaaS一直在讲的故事，那为什么在中国就不成立呢？这其实是需要深入思考的问题。
刚讲了很多SaaS存在的问题，为什么大家还看好呢？其中有几个比较重要的原因：
第一个原因就说软件产业本身在自我升级，原来的比较重的部署的方式被更轻的部署的方式在替代。
第二跟行业有关，即管理效率提升问题。美国企业级的IT支出是中国的12倍，其软件的支出是中国的18倍，因为有这种差距，大量的人觉得我们会慢慢的追上来，这里有一个需求的自然增长过程，因此看起来很有机会，这也反映了我们软件付费使用的渗透率确实不够。
第三是实体企业的利润率在下降，人力成本在涨，需要通过SaaS方式来提高效率。逻辑是对的，有管理效率提升的迫切性，但这事情本身并不突然，这是最近十几年的一个大背景。
为什么美国的SaaS发展得很好，中国SaaS就不行？是我们人不行吗？不是，人也很好，团队也很努力，但照他们的方式去做就是不可以，就是有问题。主要原因有以下几点，但我相信会有更多的原因。
分两个角度讲，一个角度在创业前，如果已经竞争很激烈，就不要去。大部分创业者都能意识到这一点，做市场上没人做这事，半年后，产品不错，数据不错，拿了不错的融资，然后就继续干。没什么错误，挺好的模式，但问题来了，融资信息被别人知道，尤其是做大量PR后，其他人觉得你这个外行人干我这个内行的都干得这么好，都能拿到钱，我这个内行的人何不试一试？抄袭成本很低。
之前讲企业服务，主要都是讲小客户，把免费客户抓到足够大，就会有个自然付费的增长率，然后再去攻中大客户，这是过去的逻辑。现在很多逻辑都直接告诉企业服务应该先从中大型客户切入，但问题是国内的中大型客户在哪里呢？大部分是国有企业，都是企事业单位，这让创业团队去死磕，其实是非常难的一件事情。国企面向市场化创业公司采购比例低，并不是效率导向。企业服务对人的角度上讲，可以提供各种效率化的工具，但到中型客户、大型客户，对效率不是那么关注。只有市场充分竞争的领域，对效率看得更重。他有提升效率的需求，但不迫切。这是一个困境，包括成单，不仅每一单的谈成难度非常大，而且时间周期非常长，往往会把创业公司拖死。
还有一个问题，信任环境差，交易成本高。别人用你东西，尤其是陌生人拜访，效率非常低，需要熟人介绍。但熟人圈子能有多大？从文化上讲很多人不愿意做服务的事情，或者外包。我们做企业服务投资的时候，都需要考虑，是不是有这些困难，能不能过这些坎儿，如果我们能把这些坎过去的话，一般公司的生存不会面临问题。发展会面临一个快慢问题，其他的都还好。
国外有一套逻辑说应该低获客成本，高续约率，客户流失率要足够低。从国外统计来看客户生命周期的价值，你付费几年，比如说每年收一万块钱，五年，客户价值就是五万。获客成本不超过一万块钱。国外的这些东西有自己的研究背景，有大量的统计数据，这样的结论肯定是对。我们在看BP的时候，创业者讲他数据怎么好，我们容易把比较系统做出来的研究的结论性的东西简单粗暴的利用。
第三个就是跟估值相关，SaaS估值市场上PS基本上是通用的，但也有问题。美国SaaS企业的估值是和他的成长高度相关，左边纵轴上是PS，企业价值除以它预测利润的倍数，零到四倍，中间四到八倍，上面是八到十二倍。十倍是在一个高点上。至于你落在什么区间，实际上跟你成长率有关的。如果成长率在50%，多是在八倍以上，八到十二倍的这种区间的概率高一些。如果成长率是在20-40%，则在四到八倍的区间高一些。如果成长线低于20的话可能就是在两倍左右的这个区间。
但这有一问题，美国市场已经相对成熟，这类企业都是发展多年，业绩进入稳定期后，才能够保持这么一个高的估值水平，对我们国内目前的创业公司，尤其是早期项目，增长非常快，几倍的成长速度，远远超出了这个范围，所以我们需要去折算一下。包括成长的持续性问题，如果只是一年、两年的高速成长其实是有问题的，后续的稳定性能否维持住，跟你的业务、产品，都会有极大的关系。
接下来可以讲讲外包的事情。大家不要觉得老旧，用一些相对创新的眼光去看。我们这个时代所有东西都在进步，外包行业也是。外包从50年代开始在国外起来，最早像做软件研发、包括做运维，到后面业务流程的外包，包括需求管理，内部管理，供应链管理。国外比较流行的知识流程的外包，包括研究咨询、设计、广告创意，包括一些其他的开发的服务。我们拿这个和上市公司去对标，会看到软件研发上，就是传统的IT信息技术外包已经有非常多的创新公司了。一个行业如果能够容纳多家上市公司，基本就说明这个行业的体量，也说明这个行业在市场上相应的需求确实是存在的，确实是很好的一个商业模式。
国内业务流程外包还没有流行起来。刚才讲的金融上的外包，包括信用卡的外包，大堂经理的外包，这个都是业务流程刚刚开始，时间也还不久，第一有市场空白，第二是有一些通过技术的方式提升它的效率，等于收获一个更好利用率的可能性。第三个纯知识流程的外包的话，这里面更有意思。最近几年看这比较多，尤其是研究服务，像医药研发的话，国内也是有三四家上市公司。这种不是做成一个外包的企业去理解，实际上是一种知识服务业。技术密集，知识密集型的一种服务业。这种在市场上给的估值都非常高。他实际上是把原来企业的某个部门的功能直接拆出来，从分工的角度上来讲都是很有价值的一个提升。
以信息的外包为主，业务流程和知识流程的外包相对现在才刚刚起来，国内的机会还比较大。这也是今天想跟大家分享的一个投资机会。这件事情还值得做，因为这个里面对应着大量的行业，对应着大量的机会。
在《企业的性质》论文里，科斯回答了两个问题，第一个企业为什么存在？第二个问题是若企业存在很有价值的的话，需要大到一个什么样的规模？大量的企业，尤其是中国的国企，一些国际上的大型的企业，大到一定规模的话，它的边界收益是比较低的，所以他有强烈的通过把一些业务拆出来也好，外包出来也好，有这种趋势。这个其实我觉得还是蛮有意思的一个点。
我们怎么去看投资机会的？这里头有一个区别，首先需要是商业机会，其次才是投资机会，投资机会实际上是在商业机会之上的。商业机会最简单的理解就是有需求能挣钱，能养活很多人，是社会最底层最本原的东西。如果一个企业连商业机会都没有抓住，换句话来讲就是不知道怎么赚钱，这样的公司自然是谈不上投资机会的。从投资的角度上来讲，砸一百个没有商业机会的，会不会有一个撞到投资机会？会有，但是从逻辑来讲是不成立的。大部分投资机构也是更喜欢在商业机会的海洋里寻找合适的投资机会。
从商业机会的角度上来讲，我觉得可能有几点：
● 一个是存量市场和增量市场的问题，存量市场有各种理论，有人认为存量市场里头获利相对比较难，抓住一个快速增长的增量市场，业务就会随着增量市场在跑，是一个更好的切入点。从投资的角度来讲，实际上怎么切入呢？跟团队有关系，优势在哪里，如果你什么都没有，几个人，一点融资，你只能切增量市场。你要从增量市场学习怎么切存量市场，但存量市场这块儿蛋糕是你一定要动的。但是如果你什么都有，过去的积累比较深，团队也相对强，在存量市场里头已经有自己的生存之道，那这个存量市场是最好的一个事情，你不用在增量市场上花太多的心思或者时间，因为每个人的战场是不一样的。不是说所有的人都要挤到同一个战场。
● 第二个就是新机会背景。前面在讲为什么大家看好SaaS，过去五年所有人都讲移动互联网，这是一种趋势不会有任何质疑的，因为移动互联网的渗透率确实在提升。移动互联网这个趋势很明显就是在快速的增长，但是现在如果再去讲移动互联网还是一个持续趋势的话，就有问题。我们的增速已经到了一个极致的一个点上，再往上增速会降下来，降下来之后缓慢的上涨，不是一个比较快速的上涨，那这个其实就不是趋势了。
这种趋势背后通常的做法有几种，一个是平台，一个是工具，还有一个是服务。跟企业服务相关的，平台基本上是在做B2B，切交易，无论是大B还是小B。做工具就是刚讲的效率工具，从聊天、OA到工作的到各个细分领域的，包括专业领域的，各种各样的公司也都很多。做服务的角度上来讲，就有一大堆外包的服务公司和一个漂亮的互联网前端加一大堆后面重人力的服务类创业公司，基本上是这三种形态。
● 第三个实际上是跟团队相关的，搞企业服务，最核心的就是团队能否在产品层面建立壁垒，同时你团队的销售能否跟上。原则上讲，如果销售能够跟上，又很会融资，再加上产品层面有一点小壁垒，其实作为早期投资来讲去参与是很OK的。
我们在评估企业的时候，尤其A轮前后，核心关注的就是成长。比如说我可以给你十倍的估值，那意味着你第二年的业绩实际上是要实现一个预定的增长，比如说两倍、三倍。但对早期的企业来讲，如果一年才两倍的增长收入其实并不好的，离团队打平，离现金流打平还是一个非常遥远的距离。我们看的时候，基本都要求在未来一段时间要有打平的可能性。为什么呢？因为如果没有打平的可能性，就不会有人再出钱了。如果是一个很好的利润率的模式，现金流能够打平，可以容忍慢一点，因为这是一个健康的方式，你可以花时间打磨产品，花时间去做更多的营销，你可以慢一点。但如果你企业的存活取决于资本市场融资的话，那你就要小心。因为如果你慢了，钱就会到别人那儿了，那就没有你的机会了。所以我们会判断公司未来两年到底靠什么活着？这其实是一个需要认真探讨的问题，很多公司在财务预测层面上靠现金流活着，但实际上他是靠融资活着。有一些创业者，预计靠现金流活着，但可惜实现不了，还是靠融资，但是融资节奏慢的话，就没有存活空间，就只能是艰难生存了。
如何估值？
天使阶段比较好判断，因为既没有业务，也没有财务，那只能是大致报个数，看看有没几家机构同时愿意拍同样的数。这就考验创始人融资能力，如果能搞两三家，大家都觉得团队也不错，团队配合也OK，拿天使不是太难的事情，当然要价不要过分，尤其第一次喊价，报价很重要。如果报出一个过分价格的话，投资人会觉得创始人判断存在问题。价格太离谱的话，表示你对自己没有一个很好的度量和判断。
偏SaaS或者企业服务类的公司，影响我们投资决策，否掉的最常见原因有几个。
第一个就是付费。一个很好看的工具，很好用的工具，前端很好，后端很好，用起来很顺手，很顺畅，就是没有人愿意花钱。
第二个就是特别专注在一些特别简单的领域上。简单从设计上来讲是一种美学，但是从企业上来讲，从企业产品的角度上来讲会有问题的。这种简单导致产品壁垒非常低的，要么半死不活，没人愿意投资。公司会持续维持在一个小规模的体量上，做不上去。要么就是即便突然一下火了，但也面临马上就是红海。
第三就是团队。一个是创始人的融资能力不足。公司如果是靠融资活着，创始人的融资能力就是第一位的。二是团队的行业积累不够深，这跟企业服务相关。没有搞过企业服务，没有在行业里深入搞过，只是在外面一直看别人怎么玩儿的，突然入局的这个是比较难烧的。产品的专业性或壁垒弱，痛点不痛，包括甚至客户的交流少，理解不深，闭门造车，实际上都跟行业的积累有关系。一开始创业是从销售开始，而不是从研发开始，是最好的。
第四是战略。有些东西是战略性的，但不能所有的东西都是战略性的，一些业务线过多，不能单点打透，业务全面开花的公司需要小心。战略的意义就在于能从三个选项中选出一个来，但不能三个战略同时搞。小公司，生存就是最大的战略。好多重研发的公司仔细评估起来，研发在里面占的比例并不高。有些公司如果销售能力足够好，产品的感觉特别好，创始人也很厉害的话，只是缺研发的话，可以从外面能补一些资源进来。这是可以后天补的，但是先天的一些东西，如果没有就很惨了。
最后是估值不协调，包括估值和业务阶段的不匹配。天使阶段不管你融了多少轮，或者是拿了多少钱，或者估值有多高，甚至拿了Pre-A的钱，但是下一轮的投资人觉得你估值太高。怎么办？这个其实就面临生死的问题，如果拿钱，你的估值就要降，如果不拿钱，那你就要死。这里头还有选择吗？但有很多人在这个事情上犹豫，他不愿意降估值，怕得罪上一轮投资人，不敢去跟上轮投资人打架，不敢对团队作出这样的决策，这其实是典型的没有魄力的表现。如果在生死的问题上还犹豫的话，就没有意识到这是一个生死的问题。
科斯的《企业的性质》非常有必要让创业者反复读一读。
首先的问题是企业为什么会存在？科斯解释说，企业存在的目的实际上就是能够让企业的成本比市场成本低，这也是价值创造的源泉。同时，企业肯定要有企业家，什么是企业家呢？你有没有能力让产品的成本比市场的平均成本还要低，并且明显的低。如果没有这个能力就不是企业家。大量公司其实在这个维度上是不合格的。
第二就是企业的规模是否可以无限扩大？若规模扩大会带来边际成本的递增，那会导致什么？说明企业的成本和市场成本一样的时候，就是你扩大的一个极限。所以大企业扩大到极限的时候，其实会努力寻找让企业边界不断的拓展的方法。比如说通过组织成本的降低，让成本的边际上升慢下来，无论是扁平式管理还是裂变式的创业，基本上都在讲这个事情，企业从复杂的巨大的一个个体变成一个零碎的以共同利益和共同价值观驱动的能够自我运动的、自我组织的各种小的个体，企业边界就会继续扩大。这方面个人认为做的最好的是小米生态链，他们的做法去找市场上最好的团队来做研发，控制权还在这些最好的人手里面，小米进行战略性的持股，同时提供各种战略性资源。这个公司真正的内在向前的动力都是这些市场的创业者个体，我们也在里面看到了国内市场上一批顶级创业者，非常优秀。生态链能吸收到这些团队，本身就非常成功了。昆仑万维的周总讲生态链的公司一半都会是1亿美金公司，我们其实更乐观，因为这真是代表中国未来产业的一批优秀创业者。虽然现在小米的手机销售在下降，市场上有些看衰的声音，但其实从他们这种机制上来讲，生态链将来会是一个巨大的存在，这个可能是几年以后大家能看到这样的场景。
